【書籍】 藤屋伸二 『２０代から身につけたいドラッカーのリーダー思考法』 中経出版 2011.3

（第２回読了）
目標によるマネジメント、目標による経営、リーダーは会社の目標の実現のため、まわりを巻き込んで貢献責任を果たす人
リーダーとしてすべきこと（１．何をすべきかの自問自答　２．正しいことは何かの自問自答　３．アクションプランの策定　４．意思決定に責任を持つ　５．円滑なコミュニケーション　６．チャンスに焦点　７．会議を生産的に進行　８．私たちとして考え発言　これらを習慣化して継続するやるべきことを絞り込み、できるまで徹底する。アクションプランのチェック（半ば、終わりころの２回）。アクションプランを時間管理の基本とする。
会社の目的・目標、仕事の目的・目標、アクションプランを共有する。
生産的な会議（何のために行うのか、やるべきこととやるべきでないこと。アクションプランに落とし込み、チェック・システムをつくっておく。会議後の行動のフォローアップ。（実施状況をチェック）。
２０％の仕事から８０％の成果。将来やチャンスをもとに仕事を考える。
大きな変化を小さなアイデアから育つ。
リーダーに求められること（１．ビジョンや大きな目標　２．イノベーション思考（前例のないものが好き）　３．良いアイデアにはヒト・モノ・カネ・時間を投入する
チャレンジしないことが最大のリスク
問題：一般的なものは方針を決定する、本当に例外的（大地震）
意思決定は実行する人に知らせるのが大事
進捗状況をチェックするのがリーダーの仕事（現場に出かける）
知識労働者は監督されるとモチベーションが下がる。しかし、会社の目的を共有する。雑務から解放すると生産性が上がる。
■　所　在　　　☆☆☆☆☆
　　県立　　7FN336.3ﾌ　市立336ﾌ

【書籍】 木村尚敬 『ダークサイド・スキル』 日本経済新聞出版社 2017.7

副題：本当に戦えるリーダーになる7つの裏技
■　書籍情報入手先　　　☆☆☆☆☆
　『新聞書評（2018.3-）』　2018.4.29　広告
　『新聞書評（2017.9-）』　2017.10.22　広告
■　所　在
　　市立　大学336.3Ki39dｻ

自分の時間の7割は部下のために使うくらいの心がけでちょうどよい。実際には５割。
強いトップはだれが何と言おうと実現させる執念がある。
ブライトサイド　財務諸表三表が読めること（PL,BS,キャッシュフロー）
ビジョンをつくる。言行一致。腹をくくる。孤独な時間を確保（半年、１年後、３年後の目標を建てる）。PDCA（目標に対して実行をチェックし、次のアクションにつなげる）。
最高のチームは、メンバーがみな同じ方向性を向き、上司の判断を仰がなくても、自然と同じ方向を向いた意思決定が行われているチーム。
松井：メンターとしての社外取締役（社長経験者）
行動を変えないと意識は変わらない。行動は日々の政策で変える。
自分が見られる範囲は７人とか１０人。その１０人の下にまた１０人で１００人の組織。いちばんダメなのは、社長が直接お店に行って、現場のナマの声を聴く。役員に指示すると、チクったやつを探し、いじめに入る。
毎日店に行っている監査室を使う。本書の指示に対して現場がどう着手したか写真にとって報告してもらう。監査室も店長の相談役として。報告のときには販売部長も同席させる。会社の一番の目的は現場がよくなる。
マニュアルを作る。マニュアルはどんどん変える。
現場を変えるヒントは他社にある。実務担当が電話で相互に連絡できるレベルまでもっていかなければ、他社に学ぶことはできない。
現場のパート・アルバイトの声を上がるのがMUJIGRAM。緊急の判断は火曜日の朝の役員会で片づける。
月曜日の午前中に営業会議。午後から部会で部長が説明。浸透しないので、パソコンで流し、見たかどうかをチェックできるシステムにした。
デッドラインを決める。（やり方は自由）
トヨタは現場で全体最適かどうかを議論。（部分最適ではない）
社長の器（個性）以上に会社は大きくならない。

【書籍】 藤沢久美 『最高のリーダーは何もしない』 ダイヤモンド社 2016.2

■　所　在　　　☆☆☆☆☆
　　大学336.3F66s

リーダーの最も大切な仕事は、ビジョン（働く目的)をつくり、それをメンバーに浸透させること。
動き回るリーダーから静かなるリーダーへ。トップダウンでは遅すぎる。
ビジョン型リーダーシップ：具体的なアクションはメンバー個人に委ねられる
型を教え込むから思いを伝えきる　自分で判断する仲間へ
（能力）メンバーが共感して自ら動きたくなる、魅力的なビジョンをつくる力。ビジョンをメンバーにしっかり伝えて浸透させる力。（何のために働いているのか）
例）生産者たちの人たちの暮らしをよくする会社
経営理念だけは変えてはいけない
過去の財産の奥にある不変なものを見出し、その土台の上に新しいビジョンをつくる
常に考え続けている。細かいことが気になってしかたがない心配性。
リーダーは飲み会、勉強会など、第三者との対話が自分の考えを磨きあげるのに必要。
ビジョン：当のリーダーが腹落ちしているか？繰り返し繰り返しビジョンを語る。
ビジョンを浸透させるためにメンバーからの質問を徹底的に受ける。
メンバーに新人や後輩の教育の担当をしてもらう。
何度もビジョンを振り返る。現場レベルで決断を下すときはクレド（ビジョン、行動指針を書いたもの）を必ず見る、というルール。
リーダーは言葉で。常に誠実かつ正しい言葉を使うこと。
優秀なリーダーは驚くほど繊細。
アラドラ前国王は１か月かけて全土で国民と対話したり、直接要望を聞いていた。
嫌われないリーダー。敵をつくらない、愛情や感謝。
ホウレンソウ禁止。部下が働きやすい環境をつくり、口を出さすにじっと見守る。
JR東海では作業手順とともになぜそのような作業が必要なのかの解説をマニュアルに記載。
ノルマがない会社。ノルマではやらされ感。
人材配置とハンコだけがトップリーダーの理想形。
会社のために頑張ろうから、社会のために頑張ろう。
貢献を見える化する。
会社への貢献から社会の貢献へ。社会貢献。

【書籍】 中原淳 『はじめてのリーダーのための 実践! フィードバック』 PHP 2017.11

部下との関係
フィードバック：情報通知＋立て直し、週１回はチェックする（フィードバック後のフォローアップ）、時期：問題起きたら即、昇進・異動。話し合った内容はメモする。
■　所　在　　　☆☆☆☆☆
　　大学336.4N33j

【書籍】 コリン・パウエル 『リーダーを目指す人の心得』 飛鳥新社 2012.10

■　書籍情報入手先　　　☆☆☆☆☆
　　『今月読む本』　2012.10（その２）
■　所　在
　　8F289.3ﾊ　市立

自戒１３か条
１．なにごとも思うほどには悪くない。翌朝には状況が改善しているはずだ。
２．まず怒れ。その上で怒りを乗り越えろ。
３．自分の人格と意見を混同してはならない。さもないと、意見が却下されたとき自分も地に落ちてしまう。
４．やればできる。
５．選択には細心の注意を払え。思わぬ結果になることもあるので注意すべし。
６．優れた決断を問題で曇らせてはならない。
７．他人の道を選ぶことはできない。他人に自分の道を選ばせてもいけない。
８．小さなことをチェックすべし。
９．功績は分け合う
１０．冷静であり。親切であれ。
１１．ビジョンを持て。一歩先を要求しろ。
１２．恐怖にかられるな。悲観論に耳を傾けるな。
１３．楽観的でありつづければ力が倍増する。

私の側近として生き残る方法
１．何をなすべきかわからないとき、私への確認を遠慮するな。
２．私の名前をサインするな。
３．将軍がそう望んでおられる症候群をさけろ
４．フィードバックは内々の話であり、漏らしてはならない。
５．電話を待たせるな。
６．会議の邪魔をしない。
７．いつでもどこでも連絡がもらえる状態でいたい。
８．現場の状況を教えてほしい。
９．予定表と記録を正確に保つこと。電話と面談についてもきちんと記録を残すこと。
１０．かんしゃくを起こしたら、近づかないこと。
１１．時間を守れ。
１２．口頭よりも書面を好む。会議では事前に分析した書面を配布する。
１３．その日のうちに書類を処理する。２４時間以内に返信がないのは、心配した方がいい。
１４．問題は早い段階で知らせろ。
１５．明快に語れ。あいまいなのは理由があるので、無理に解釈しないこと。
１６．意思決定では拙速を避けること。戦場では、実行時間まで１／３が分析と意思決定、残りを部下が分析と計画策定に使う時間。集められる情報の40%から70%が集まったら、どう決断すべきか考える。

【書籍】 キャス・サンスティーン リード・ヘイスティ 『賢い組織は「みんな」で決める』 NTT出版 2016.9

副題：リーダーのための行動科学入門
楽観型だけでなく、悲観型も発言すべき。敵対チーム（レッド・チーム）は有効。
■　書籍情報入手先　　　☆☆☆☆☆
　　　『今週はこれを読め(2016.1-)』　VOL.205 2016.11.09　vol.197 2016.9.14
■　所　在
　　県立　8F361.4ｻ