【書籍】 木村尚敬 『ダークサイド・スキル』 日本経済新聞出版社 2017.7

副題：本当に戦えるリーダーになる7つの裏技
■　書籍情報入手先　　　☆☆☆☆☆
　『新聞書評（2018.3-）』　2018.4.29　広告
　『新聞書評（2017.9-）』　2017.10.22　広告
■　所　在
　　市立　大学336.3Ki39dｻ

自分の時間の7割は部下のために使うくらいの心がけでちょうどよい。実際には５割。
強いトップはだれが何と言おうと実現させる執念がある。
ブライトサイド　財務諸表三表が読めること（PL,BS,キャッシュフロー）
ビジョンをつくる。言行一致。腹をくくる。孤独な時間を確保（半年、１年後、３年後の目標を建てる）。PDCA（目標に対して実行をチェックし、次のアクションにつなげる）。
最高のチームは、メンバーがみな同じ方向性を向き、上司の判断を仰がなくても、自然と同じ方向を向いた意思決定が行われているチーム。
松井：メンターとしての社外取締役（社長経験者）
行動を変えないと意識は変わらない。行動は日々の政策で変える。
自分が見られる範囲は７人とか１０人。その１０人の下にまた１０人で１００人の組織。いちばんダメなのは、社長が直接お店に行って、現場のナマの声を聴く。役員に指示すると、チクったやつを探し、いじめに入る。
毎日店に行っている監査室を使う。本書の指示に対して現場がどう着手したか写真にとって報告してもらう。監査室も店長の相談役として。報告のときには販売部長も同席させる。会社の一番の目的は現場がよくなる。
マニュアルを作る。マニュアルはどんどん変える。
現場を変えるヒントは他社にある。実務担当が電話で相互に連絡できるレベルまでもっていかなければ、他社に学ぶことはできない。
現場のパート・アルバイトの声を上がるのがMUJIGRAM。緊急の判断は火曜日の朝の役員会で片づける。
月曜日の午前中に営業会議。午後から部会で部長が説明。浸透しないので、パソコンで流し、見たかどうかをチェックできるシステムにした。
デッドラインを決める。（やり方は自由）
トヨタは現場で全体最適かどうかを議論。（部分最適ではない）
社長の器（個性）以上に会社は大きくならない。